Semana da Qualidade – William Edwards Deming

Semana da Qualidade – William Edwards Deming

 Quem foi William Edwards Deming?

Nascido em 14 de out de 1900 em Sioux City (USA), Deming se graduou em engenharia e em matemática pela Universidade de Wyoming em 1922. Após isso, foi para a escola de Minas do Colorado, realizando assim seu mestrado em Matemática e Física.

Com o doutorado terminado em 1928 em Yale, foi atuar no governo dos EUA, no departamento de agricultura (USDA), onde trabalhou como Físico Matemático no Laboratório de Pesquisas de Fixação do Nitrogênio. No período em que esteve diante do departamento, realizou 38 publicações sobre estatística.

Buscando sempre uma melhoria significativa de processos nos EUA, durante o período da segunda guerra mundial, e posteriormente a ela, Deming recebeu da JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) o convite para realizar palestras e conferências aos empresários japoneses, levando-os a realizar os métodos propostos por Deming para controle da qualidade e princípios da administração.

Essa mudança na visão e métodos pelos empresários japoneses fez com que a indústria japonesa começasse a liderar vários mercados em que concorria, dentre eles o automobilístico e tecnológico. Tendo sucesso na implementação e implantação dessa nova visão, muitos especialistas consideram essa mudança de paradigma Japonês como o marco zero da história da qualidade no Japão. Com esse sucesso, o Japão criou em 1951 o Prêmio Nacional da Qualidade, Prêmio Deming, em sua homenagem.

Difusão do Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Action)

O PDCA é uma ferramenta da Qualidade utilizada no controle de processos. Muitos acreditam que foi uma criação de Deming, mas ao contrário do que pensam, esse ciclo foi criado por Walter A. Shewart na década de 20.

Anteriormente, era conhecido como PDS (Plan – Do – See). Deming foi o responsável por uma melhora significativa no processo, que levou sua expansão para o Japão, e para uma melhor compreensão dos japoneses, mudanças foram necessárias, pois interpretavam o verbo see como uma atitude passiva de apenas ficar na expectativa. Deming conseguiu explicar de maneira adequada a interpretação do método, não sendo apenas ver ou revisar, e sim realizar alguma ação, take action em inglês. Com isso, foi adicionado o verbo action ao modelo, retirando o verbo take.

Assim o ciclo passou de “Plan – Do – See” para “Plan – Do – Check – Action’’, que a posteriori de sua melhoria e difusão ficou conhecido como “Ciclo Deming”, por todos que o utilizavam.

As 3 crenças de William Edwards Deming

Existem três crenças difundidas por Deming na gestão organizacional, são elas: constância de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo, cujas diretrizes são traduzidas em seus quatorze princípios para a qualidade:

  • Crie constância de propósito;
  • Adote a nova filosofia – vivemos em uma nova era econômica;
  • Não dependa da inspeção para atingir a Qualidade;
  • Pare de aprovar orçamentos com base nos preços;
  • Aperfeiçoe constante e continuamente os processos da empresa (melhoria contínua);
  • Institua treinamento no local de trabalho;
  • Adote e estabeleça lideranças;
  • Elimine o Medo;
  • Quebre as barreiras entre os departamentos;
  • Elimine slogans, exortações e metas da força de trabalho;
  • Elimine quotas (padrões de trabalho) e metas numéricas;
  • Remova as barreiras que roubam das pessoas o direito de orgulhar-se de seu trabalho;
  • Estabeleça um programa rigoroso de educação e auto aprimoramento;
  • Coloque a empresa toda para trabalhar pela transformação.

As 7 doenças organizacionais

Em sua obra “Saia da Crise” (Out of the Crisis) de 1986, Deming propõe 7 pontos (ou 7 enfermidades mortais) que pode sofrer a gerência de uma organização. Essas enfermidades se opõem justamente aos três crenças que ele prega: à melhoria contínua, à constância de propósito e ao conhecimento organizacional. As 7 enfermidades organizacionais são:

  • Falta de constância nos propósitos;
  • Ênfase nos ganhos de curto prazo;
  • Avaliação de Desempenho, classificação por mérito;
  • Rotatividade dos executivos;
  • Gestão da empresa baseado somente em cifra e números;
  • Custos médicos excessivos;
  • Custo excessivo de garantias.